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在建筑市场，企业是工程项目承包的主体，通过市场竞标承包合同，其行为对建设单位负责。而工程项目则是企业的基本元素，企业管理行为是否具备活力，对企业的发展具有直接的作用。近两年来，中铁四局集团五公司把建造“精细化、规范化、程序化、格式化”项目作为施工企业活力管理的根本，受到活力管理的监控，取得较好成效。仅2006年以来，共承揽工程项目40件，其中收尾验交工程项目24件，优良率达到100%。但也存在项目单项利润实现盈余率、项目经理队伍建设和活力管理水平参差不齐的现象。笔者联系项目建设实际，对切实增强企业活力管理进行了一些思考。窃以为应主要从以下几个方面入手。 r8H5/@2  
一、落实项目经理责任制，建立项目经理竞争机制。活力管理，需要综合考虑多方面的管理要素，不同的项目具有不同的管理重点，但企业应始终贯彻项目经理责任制是活力管理基础的原则。我们围绕“精细化、规范化、程序化、格式化”的项目管理这一要求，制订出《项目经理部管理细则》，2006年度内对公司所属项目进行两次专项检查考核。检查中共下发整改通知单221份，提出问题746个，提出整改要求635 条；下发罚款通知单154份、罚款445人次、罚款金额36600元；下发奖励通知单38份，奖励121人次，奖励金额64860元。这其中就有项目经理受到奖罚。我们落实项目经理责任制首先在于明确责任制的基本内容，项目经理受企业委托对项目进行管理，项目经理应负责并确保改造承包合同，降低目标成本，并达到质量、安全等各方面的要求。另一方面，企业有责任为落实项目经理责任制创造有利条件，其中包括对项目合理的授权，提供专业技术支持和综合服务。这里要明确的是，落实项目经理责任制，不仅仅是明确项目经理的责权利，同进也包括明确项目管理班子成员的权利和义务。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。现在，作为基层领导，项目经理一般都通过常规的人事考核程序，由企业总经理委任。而没有形成项目经理竞争上岗，企业对项目违约束手无策，往往是项目经理只管赚，不管赔，对项目经理因其管理不善而造成项目亏损的惩罚不能顺利进行，对企业内部机制发展造成不良影响，因此要引入竞争机制和激励机制。企业除了在社会公开选聘项目经理外，更要重视在企业内部培养和造就一批优秀项目经理。通过教育、培训、激励、锻炼等措施，产生企业内部优秀的项目经理群体，在项目中标后，通过内部选拔，综合考虑各方面因素，择优确定项目经理。这样才能有效地提高项目经理的工作积极性，并有利于培养其爱岗敬业的作风。 5gL|o(}d  
二、防止项目部固定化，规范项目部的人事监控。项目部是随工程项目的建设而成立，因竣工而终止的一次性组织。工程建设项目“一次性”的特点，决定了项目部应该采用灵活的组织模式，而不应该总是固定的管理班子。一般而言，企业授权项目经理，由项目经理负责组织项目管理班子，企业应充分重视项目经理的人事安排权。而项目部人事监控的目的是为了防止出现内部小团体现象，避免项目经理的短期行为，在企业多年的建设发展中，不可否认，人事关系已变得非常复杂，尤其是在我国这样一个重视人情的国家。企业的决策层应该洞悉各项目管理人员的能力及人事关系，做到知人善任、用人有道，以保证最优化地利用人力资源。只有这样才能提高企业内部人力资源的利用率，并有效防止项目经理按行政序列固定编制，而且还多年随着工程项目而滚动，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在项目部，使项目部成了具有固定资产、独立创效益的一级非法人性质的子机构。长此以往，很容易导致企业内部小团体化和成本核算的潜在危机，以及生产要素利用率低，甚至是企业利润分化的不良后果的现象产生。因此，项目部在项目竣工后应宣布解散，除留少数人做项目审计及处理遗留问题外，其余人员应由企业重新安排岗位，并根据企业的工程建设需要，合理进行人员管理费用。对于项目所需的日常办公用品等，应书面报请企业行文批准的规格、型号、规模进行购置，其产权归企业。项目部解体后应办理移交手续。总之，在经济上项目部应是空手而来空手而去。目前我们公司各新开工项目都能做到提前上报机构设置、人员需求计划并依令调人；收尾项目也能及时理性缩编，上报拟待岗人员，为公司人员调配提供了有力支持，确保了政令畅通。大部分项目部都能严格执行人事纪律，同时做好员工的培养工作，保持了队伍的稳定。员工工资收入分配都能按照公司规定套改，报批后严格执行、按时发放；假期管理逐步契合了公司新文件的规定。多数项目部都能作到关心爱护、培养锻炼工程技术人员，按时足额发放技术津贴和工资，员工积极性充分调动，队伍整体凝聚力得到不断加强。 [& < #r  
三、增强项目成本核算，严格项目财务监控。成本是项目的核心，进行项目成本核算是项目成本管理的必要内容。在当前市场利润普遍较低的情况下，企业要获得利润，就必须降低项目成本。项目部为确保盈余，成本管理必须采取事前管理和过程控制，而不能是事后控制。因此，从项目承包开始，项目部就必须采取“干前预算、干中核算、边干边算。”的积极措施。在项目竣工后，要对项目进行最终审计。我们对此主要是这样做的：在工程建设项目中标后，确定项目内部承包基数，对劳务、材料、设备等资源采用企业内部价格，实行项目独立核算，制定项目生产计划，并在项目生产过程中定期进行项目核算。在进行项目承包基数测算时，应让拟议中的项目经理参与，这样可保证测算过程的公正性、公开性。同时项目内部承包基数应与中标标价分离，这也体现了项目部作为生产单位，不承担企业经营风险和市场风险，只承担项目本身管理风险的原则。如我公司在承建的武广客运专线武广新广州站项目部将溶洞地区钻孔桩施工的砼超灌问题作为成本控制重点，对钻孔桩砼的使用量进行了逐桩统计分析，分析内容详细、全面，为钻孔桩施工的成本控制提供了参考依据，起到较好的效果；沈阳地铁项目部在公司责任成本未下达以前，便根据自身的工程中标情况进行了前期成本预测分析，并将实测成本高的项目作为方案优化的重点，如井点降水施工，实测成本已超过中标价，经理部通过市场调查和方案比选，变井点降水通常采用钢筋笼外包绑竹片无纺土工布的过滤方式为无砂管过滤，仅此一项，每米节约成本约70元，该项节约成本约105万元。与此同时，财务监控应贯穿于项目管理的全过程，对项目实施中的每一项费用均要做到实报实销，不允许虚报、虚设小金库。在管理过程中发现不明来历的开支或超出计划外的重大开支时，企业应及时分析，堵住管理中的漏洞，决不能以包代管，放权于项目部，而企业不承担应尽的管理责任。财务监控还包括在规模较大的工程上，设立专门的成本费用分析员，其行为直接对企业负责，负责经手项目部费用，特别是材料、分包等开支，并做好方案记录。 L~*fNLq<2  
四、确定重大事件决策权，规范协作队伍管理。在项目实施的过程中，对项目中的一些重要行为，如材料的选购、分包商的确定，企业应规定项目管理的一般方法和原则，以便项目参照执行。仅2006年我公司物资机械管理工作就为企业节支1500万元。如沈阳地铁项目部在物资采购方面，物资人员不辞辛劳深入市场，货比三家，开展招议标采购，所采购商品砼的单价比兄弟标段低7元/m3,仅此一项共节约成本56万元。武广客运专线二标二分队为加强对租赁机械的油料管理，一方面认真填写机械运转记录，及时对油料的消耗进行核算；另一方面对租赁机械设备的油箱安装自制的铁锁，指定专人加油，有效的堵塞了油料管理中的漏洞，都不失为好的办法。而随着企业发展规模的扩张和市场本身的需求，引进协作队伍已是补充企业劳动力的重要来源，规范管理也随之成为重要途径。我公司目前所有项目都能够做到先签合同后施工。尤其是与协作队伍签订合同前必须上报公司审批，合同管理工作逐步得到完善。劳务发包单价也逐步得到有效控制，个别超出公司制订的劳务发包指导价的项目，都能严格履行申报审批手续，保证了公司整体劳务发包单价管理呈良性循环趋势；劳务费用过程控制体系基本建立，相关业务部门的控制台帐符合要求，收方、结算、付款的控制力度正在加大，且所有项目都能根据施工进程，制定了外协队伍培训计划，分期分批组织外协队伍和员工同时进行安全教育，培训、考试资料齐全，协作队伍管理的效果正在呈现，全年无一起与协作队伍劳务纠纷发生。如我公司武广客运专线二标二分队在劳务队伍引入录用审核表的签字时，每个部门对协作队伍的引入均有明确的意见或建议，其自主设计的“收方结算安全质量评价证明”规范合理，各有关人员签署意见认真；机械分队对水泥搅拌桩的水泥消耗情况进行认真的核算，合同中应扣的各项费用得到了认真的执行，体现了合同的严肃性，路基断面收方资料详实可尽。 tYIW)Dx  
总之，企业活力管理不仅要求项目实现“精细化、规范化、程序化、格式化”管理，而且更侧重于对项目起到监控作用，合理的监控，能够发现项目建设中出现的问题，有效地减少和规避施工风险，促进项目效益最大化。 ;Dwg!qW{  
刘勃