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——探寻公司宁夏石化炼油项目EPC管理迸发活力的根源 U6tR |(7=
记者 王 进 w
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9月22日，从银川平原西望，海拔3556米的贺兰山清晰地横亘在眼前。 FGnDG{Daz
在民间传说里，贺兰山原是一匹从远方飞奔来的骏马，在河滨小憩，化为高山，是宁夏银川平原的天然屏障，阻挡了腾格里沙漠风沙的侵袭。 j~/ h2?cN
如今，由公司派来的EPC团队犹如一匹远方奔来的骏马，立志要用智慧和双手，将集团公司首个工厂化EPC总承包模式的项目——宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程建成气势雄伟的“高山”，成为保护宁夏经济发展的坚固屏障。 Z!@}~3n9
在历经艰辛的岁月里，这个年轻团队以“深情重托的激励、勇担风险的责任、哲学寓言的启示、掌控施工源头、珍惜时间的高效、以严立威的执行力”迸发出活力，令人赞叹不已。 :EPf\yCLa
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殷殷期盼，饱含深情重托 ]&G,!*^4x
在与贺兰山为伴的146个日夜里，宁夏石化炼油项目部团队收藏着每一份荣耀和回忆：集团公司、宁夏自治区、公司等上级主要领导相继来到宁夏石化工程建设现场，对公司宁夏石化炼油项目寄予厚望。 DW$rdk] A
集团公司总经理蒋洁敏特别叮嘱：“必须保证工程质量，为更大规模的EPC工程总承包积累经验”。公司总经理侯浩杰殷切寄语：“一定要打造阳光工程、示范工程、精品工程！”；公司党委书记刘仲秋嘱托：“建设国家级优质工程。” 1Io}7}(Q8
公司副总经理邓德利鞭策：“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有人监督、凡事有据可查”；公司党委副书记李海龙要求：“一定要把安全工作做细、做实、做好、做到位！” q
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期盼和深情目光一直温暖并激励着宁夏石化炼油项目部奋然前行。公司宁夏石化炼油项目总经理陈佩建代表项目全体员工郑重承诺：“请放心，我们绝不辜负集团公司、公司领导的厚望，保证把此项工程建设成为造福宁夏人民的优质工程！” 1Q S~S52
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适应环境，直面风险挑战 An4x*aV
在国外，通用的EPC管理模式是经过实践检验出的成熟模式，EPC总承包方按照与业主的合同约定，全面实施工程“设计、采购、施工、试运行”一体化管理。但在国内，EPC工程总承包仍在探索中，运行模式与国外有着明显的差异。
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而公司宁夏石化炼油项目部面临的环境是：其一，业主是EPC工程的主角，处于强势地位；其二，EPC总承包单位是配角，施工中关键设备的采购及价格由业主主导；其三，业主敲定工期，优先考虑“早竣工、早投产、早见效益”。 HCQv@d
选择精诚合作，就必须适应业主主导的环境。项目部也由此承载着“泰山压顶”的三大责任风险。 )==%5~`8P
风险之一：按常规，炼油项目的建设周期是36个月，然而，业主硬是将这项工程的工期压缩为18月。这使EPC总承包方在安全、质量、工期方面面临着极大的风险。 :.W/d
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风险之二：参与EPC工程建设的8家设计单位、9家施工单位以及4家无损检测单位，辖区有12套装置 90个单元。这使项目部每时每刻都在经受着协调掌控能力的考验。 GuabwB*_9g
风险之三：EPC百人管理团队的成员分别来自四面八方的十多家单位，首次聚集一块合作共事,其文化背景、施工经验、业务能力差异大。这个团队能否为EPC管理提供强力支撑？ [Fug.SK= Y
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哲学寓言，思路决定出路 Ga/j!;0z9i
EPC总承包遇到的困难远比想象的要大的多。 ,'lh;
工程建设初期,项目内部部门之间、上下之间、同事之间,外部与业主、与设计方、与施工单位之间，错综复杂的组织机构、业务往来、施工关系使EPC运行时有障碍。 6zl
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一次，公司宁夏石化炼油项目总经理陈佩建向下属讲述了一个很经典的《动物拉车》寓言：天鹅、梭子鱼和虾是好朋友，他们发现路上有辆装满好东西的货车，便决定一起拉走，于是大家套上绳索拼尽全力使劲拉，但结果怎么也拉不动。原来，天鹅是拼了命的朝天上拉，弓着腰的大虾是向后拖，而梭子鱼是向着池塘的方向翻滚着。 uz{ZZ+CA+Z
如果没有统一方向的拉车，每人都去向自认为对的方向去努力，就会导致南辕北辙，没有合力只有较力，进而互相指责，开始争斗，最终结果就是各立山头，对整个团队形成巨大的杀伤力。 J|#o 'w
陈佩建告诉下属：“动物拉车验证的是平行四边形法则，每一个成员都是矢量，不仅要有力量，而且力也要有方向性。我们就是要让团队中的每个人都清楚统一的方向，激励大家拉动EPC‘这台车’朝一个目标快速前进。” |K_J1
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破解瓶颈，掌控施工源头 :vR e LN
光有正确的目标和方向是不够的，还要高效率做正确的事。 ar`tlwmg
工程设计、设备采购是整个施工进度的源头。一旦这两个关键环节出现大问题，全线施工进度就会延迟。 dvxD
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记者在采访中了解到，这项EPC总承包工程涉及到设计方的有华东院、SEI、寰球、中纺院、大连院、兰州院、长庆院、辽阳院等8家设计分包单位。其管控难度、协调难度在公司历史上极为罕见。 ${4I i
针对有些设计单位因任务饱和、设计力量不足，导致这项工程设计时间延迟、工期滞缓、施工矛盾剧增的状况，公司宁夏石化炼油项目部迎难而上，争分夺秒抢时间，组织人力频繁沟通，并马不停蹄地往返于外地与宁夏之间，催促相关设计方加快节奏，终于使设计问题中的75%得到了落实，解决了供需矛盾。 7AK)k%-Q
面对采购设备给这项EPC工程的设计、施工造成的一系列影响，项目部从内外两个方面分析主要矛盾，针对“采购程序、设备供应商、采购人员专业知识”等制约因素，对内对外加快信息沟通，采取对应措施，提高了电器仪表、工艺管线、阀门等物资的采购进度，大大缓解了图纸设计、施工进度的压力。 x,9ft b
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珍惜时间,向管理要效率 UlZ9n!
在经历一场大仗恶仗中，施工节点一步步紧逼，工作时间以分秒计算。 = v&b
在周一的项目例会上，当一个汇报者模糊语言多，讲话拖泥带水，抓不住中心议题时，陈佩建当场打断他的汇报：“你这么汇报，如果多占用每个人一分钟，你算算，在座的20多人，你耽误了大家多少时间？”虽然被狠批的是一个人，但对所有与会者却是个警示：时间是一种成本,对时间的珍惜就是对成本的节约。如果汇报前无准备、发言不会提炼主题、讲话不简洁扼要，那就是浪费时间，就是对大家的不尊重！ WHtQ8x-&
在这个团队，“紧紧抓住今天”不是一句口号，而是每时每刻践行在行动上。大家强烈意识到：高效是最大的节约，低效是最大的浪费。每天的工作日程，干何事、由谁做、谁协作、何时完成，清晰地把计划任务分配到每个人身上，并由主管领导去追去问，层层实行责任追究制。陈佩建告诫下属“三个不行”:事事由领导解决，不行！干活处处讲条件，不行！事事做老好人，不行！要自己发现问题自己解决。 <dRnA>xN Z
为强化反应能力和协调管理能力，项目部加快信息流量和沟通频率，在网络上新建了“即时通”和“公司宁夏石化炼油项目管理信息平台”， 实现资源共享。项目上有一条铁纪，上班的第一件事就是打开“即时通”信息平台。 >O6qv
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强化执行，以严立威塑形 gj]rGoU0]@
没有铁的纪律，就没有真正的执行力！ 9KT1l@=
凡是走进这个项目部办公大厅，第一眼就能看到正面墙上有一条醒目的标语——执行前:责任第一,能力第二；执行中:照办第一,聪明第二；执行后:结果第一,解释第二。 D@ug9~Z
对内，高效做事。这个项目部在优化工作流程中删繁就简，抓住每个执行人紧追不放，从明确目标、制订措施、落实承诺、节点期限、完成情况等各道流程，逐一问责,逐项考评；对没有按期完成节点的,当场责问为什么、什么原因、如何处理、何时完成；对于反应迟钝、责任心差、效率低的管理人员，一次警告、二次黄牌、三次出局。 KG*?xl0U
对外，奖罚分明。一家施工单位的领导找到公司宁夏项目部领导，就安全被罚一事恳请少罚些。项目部答复是：“这次少罚你了，你下次就会出现更多的漏洞！”在安全专业会上，陈佩建一针见血地指出：“有的施工单位，项目安全总监不敢管，什么原因？一把手不支持！安全无小事，你只要敢抓敢管，你们项目不要你，我要！”正是以严管事、以严塑形、以严立威，促使EPC辖区的各施工单位从领导做起、从基础抓起，明确职能、明晰界面，层层构筑起安全管控防线。 Hn|X v3f
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登高望远，坚定必胜信念 uQ~F>WX
目前，EPC辖区的90个单元已开工42项，并正在全力向春节前的阶段节点目标挺进。可喜的是：截至9月20日，项目总投资70亿元的宁夏石化500万吨/年炼油改扩建工程连续运行了144天，实现安全施工2358686工时，无上报施工生产事故、交通事故、污染事故和公共卫生事故。 Za
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9月22日这天下午，当EPC团队成员置身在贺兰山向东瞭望时，拔地而起的宁夏石化炼油工程依稀可见,令人心潮澎湃，他们在坚定一个信念——保证优质、安全地实现竣工投产目标，用“国内EPC总承包”的成功经验续写中国石油工程建设公司的骄傲，引领中国石油在国内EPC总承包的未来。 9w- zsx
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